Наращивание потенциала - важное условие развития образования  

Уважаемые участники и гости конференции!

Я рада вас приветствовать на международной научно-практической конференции  Автономной организации образования «Назарбаев Интеллектуальные школы».

Данная конференция, седьмая по счету, является ежегодной традицией, и предоставляет нам прекрасную платформу для сотрудничества и обмена опытом с казахстанскими и зарубежными специалистами.

В 2008 году Главой государства дано поручение о создании сети Интеллектуальных школ. Мы понимали, что для создания школы, соответствующей вызовам современного мира, необходим комплексный подход, предусматривающий изменение содержания образования, системы оценивания, управления школой, профессионального роста учителей, сотрудничество с родителями, местным сообществом.

Кроме того, необходимо было учитывать колоссальные изменения, происходящие в мире, которые диктуют новые требования к образованию – массовое и персональное образование по принципу индивидуальных траекторий, образование на протяжении всей жизни, распространение онлайн-образования, идея STEAM, то есть интеграция наук вокруг технологий, инженерии, художественного мышления, коллективного творчества и предпринимательства.

И мы понимали, что все это потребует наращивания нашего потенциала. А что такое «наращивание потенциала»?

Мое выступление будет посвящено данному подходу, и я представлю его, исходя из обзора имеющейся научной литературы и пройденного нами пути.

Само понятие «наращивание потенциала» часто используется международными организациями-донорами, такими как ООН, Всемирный Банк и часто со ссылкой только на один аспект - образование и подготовка специалистов.

Более широкое определение было представлено ПРООН в 1991 году:

•      Первое - это создание благоприятной среды с соответствующей политикой и нормативно-правовой базой;

•      Второе – это институциональное развитие, включая участие сообщества;

•      Третье – это развитие человеческих ресурсов и укрепление систем управления.

Важно отметить, что «наращивание потенциала» – это долгосрочный и продолжительный процесс, при котором участвуют все заинтересованные стороны - министерства, органы местного управления, НПО, разработчики и аналитики, профессиональные ассоциации, ученые и другие.

Вместе с тем, нет универсального определения данному понятию. В научной литературе «наращивание потенциала» - это:

•      ‘обеспечение людей возможностью работать вместе по-новому’ (Harris, 2003, 4);

•      повышение командной эффективности и развитие организационной способности для устойчивого развития (Hallinger & Heck, 2010);

•      развитие и укрепление способностей сотрудников организации для достижения поставленных целей (Fullan 2008; Hargreaves & Shirley, 2009);

•      ‘набор согласованных, обдуманных стратегий, действующих во всей школе для положительного влияния на знания, навыки, приоритеты личностей и школы как коллектива, т.к. вместе они стремятся к реализации изменений’ (Bain et al., 2011, p. 701).

Таким образом, понятие «наращивание потенциала» включает в себя различные аспекты и, чаще всего, является одним из инструментов, который используется разработчиками политик, чтобы цели перешли в действия.

Из литературы можно выделить определенные стадии наращивания потенциала.

Первая  – это стадия изучения - готовность к изменениям, т.е. люди в организации осведомлены о существующих   проблемах и определяют необходимый потенциал для внедрения изменений.

Затем стадия начального внедрения - выявление возникающих потребностей для обучения, определение необходимых ресурсов и первоначальное внедрение новых практик.

Стадия полного внедрения - интеграция новых навыков в организационной практике и совершенствование практики на основе оценки изменений.

Назарбаев Интеллектуальные школы в настоящее время находятся на  стадии полного внедрения и стремятся к четвертой стадии - «стадии устойчивости». Для достижения этого необходима вовлеченность всех членов организации в совместную работу над инновациями, и переориентация усилий для продолжения выполнения поставленных задач.

Для перехода к данной стадии требуются изменения, как в структуре, так и в культуре организации.

Применительно к школе, изменение структуры подразумевает построение системы, которая ориентирована на создание коллектива учителей, эффективно функционирующего в обучающем сообществе для профессионального роста и развития (Stocklin 2010).

У нас разработана система профессионального развития педагогов, состоящая на этом этапе из четырех модулей: совершенствование казахского, английского языков, навыков ИКТ, методики, технологии преподавания, которые реализуются через внутришкольные курсы «равный-равному», курсы в стране и за рубежом, систему коучинга и менторинга.

Кроме того, учителя активно вовлечены  в разработку образовательных программ, инструментов оценивания, учебных материалов. В результате за пять лет сформирована команда разработчиков, тренеров и сертифицированных педагогов – 1811 чел. Эти люди стали реализаторами и новаторами, которые могут мультиплицировать способности вне своего класса и школы.

Профессиональное развитие учителя также систематически происходит через исследование урока и собственной практики.

Так, сегодня в сети Интеллектуальных школ около 1000 учителей задействованы в исследовании своей практики в действии (Action Research), в исследовании урока Lesson Study. Результаты развития навыков саморефлексии наших учителей вы сможете увидеть в ходе работы Конференции, во время проведения постер сессии.

Наряду с этим, как показывают  проводимые нами мониторинги, учителям необходима еще большая поддержка, чтобы эффективно реализовать свой потенциал для улучшения практики преподавания.

Школы должны обеспечивать множественные каналы и возможности для учителей, чтобы работать независимо для изменений, и выражать свои взгляды по улучшению школы.

Эти структурные изменения включают:

-распределенное лидерство для расширения влияния учителей в принятии решений;

-структуру взаимозависимой работы, позволяющей учителям работать в сотрудничестве;

-и децентрализацию, обеспечивающую учителей автономией в использовании различных  методик и технологий обучения, ресурсов для достижения высокого качества работы (Newmann and Wehlage 1995).

Но гораздо важнее изменение культуры – изменение среды школы на основе культуры исследования, которая формирует новые нормы взаимозависимости, сотрудничества и коллегиальности, как отмечают Walker, Hannay and Ross, Darling-Hammond. Это самый большой вызов!

Уважаемые участники!

Хочу отметить, что коллегиальная атмосфера и сотрудничество, все же самые важные составляющие школьной культуры, где поощряются формальные и неформальные обсуждения, что есть эффективное обучение и коллаборативная работа.

Мы поддерживаем все 4 типа коллегиальных взаимоотношений учителей в школе (Little, 1990):

(1) обмен практической информацией;

(2) оказание помощи (формально или неформально);

(3) обмен материалами, ресурсами, методами и идеями;

(4) вовлечение в совместную работу.

Для этих целей созданы профессиональное сообщество учителей, системно-методический комплекс. Практикуется командное преподавание.

И во время нашей конференции многие спикеры будут акцентировать свое внимание на важности построения коллаборативной работы.

Процесс «наращивания потенциала» тесно связан с идеей капитала.

Существуют различные виды капитала: ‘физический’, ‘финансовый’, ‘человеческий’, ‘культурный’, ‘социальный’, ‘экономический’, ‘интеллектуальный’, ‘политический’, ‘этнический’, ‘символический’ (Yakavets, 2011, стр.25) и ‘профессиональный капитал’ (Hargreaves & Fullan, 2012)

В данном контексте можно выделить 3 основных капитала.

Интеллектуальный капитал – это знания, навыки, ценности, отношения.

Социальный капитал – это доверие, уважение, сотрудничество, сетевое взаимодействие.

Организационный капитал – лидерство, как наращивание потенциала для трансформации. Так, как говорит Dimmock, ‘центральной задачей лидерства является развитие различного потенциала и капиталов, которые формируют актив школы’.

Для построения интеллектуального капитала реализуются уровневые курсы повышения квалификации учителей Центра педагогического мастерства. Обучение прошли около 50 тысяч учителей.

Однако в процессе реализации программ стало ясно, что недостаточно только обеспечивать учителей знаниями, навыками и влиять на изменение их убеждений.

Для того чтобы изменения имели место, следует  создавать  новую культуру, и для этого  необходима поддержка руководителя и управленцев.

Поэтому начала реализовываться программа ЦПМ для руководителей школ. Обучение прошли 1255 руководителей и 481  обучаются. Также организовано обучение сотрудников Министерства образования и науки, его подведомственных организаций, региональных управлений и отделов образования,  методических служб.

На самом деле мы видим, что в тех школах, где накопилась критическая масса  обучившихся по программам уровневых курсов и где руководитель прошел через курсы для директоров, наблюдаются положительные изменения.

Так, 94 % учителей отметили, что обучение по уровневым программам обеспечило знаниями и навыками применения современных методов и технологий.

95,1% учеников утверждают, что уроки стали динамичными, содержание предмета стало более понятным.

92,5% родителей признали, что у детей повысился интерес к обучению, 89,2% -утверждают, что результаты обучения их детей стали заметно выше.

Следовательно, программа ЦПМ обеспечила учителей важными инструментами для практики лидерства и изменения их убеждений.

Однако, все же остается вопрос социального капитала. Тут есть, как внешние, так и внутренние факторы.

Рассматривая внутренние факторы, следует отметить, что  школьная культура играет важную роль в том, как руководители школ создают условия для наращивания потенциала в их ежедневной деятельности.

Задача для большинства руководителей  состоит в том, чтобы превратить интеллектуальный капитал подготовленных учителей, их обогащённые знания о педагогических идеях и методах обучения в организационный капитал. В этом отношении роль социального капитала - сотрудничества, сетевого взаимодействия и доверия - является ключевой.

Фуллан (2010, 2011) обращает внимание на важность создания «культуры для обучения» и утверждает, что целенаправленное сотрудничество является одним из способов обеспечения согласованности и сосредоточенности на цели в любом процессе реформ.

В Казахстане немало школ, работающих над развитием внутреннего потенциала, где поощряют сотрудничество и сетевое взаимодействие. Но устойчивость данных структур проблематична не только из-за недостаточности  времени и пространства, но и из-за уровня подготовленности учителей.

Поэтому нами внесено предложение в Министерство образования о модернизации уровневых курсов повышения квалификации в курсы «Эффективное обучение»  для всех категорий учителей-предметников,         «Лидерство в профессиональном развитии учителей», «Руководство и управление педагогическим сообществом» для учителей-лидеров, реализующих профессиональное развитие внутри школы и региона.

Из числа прошедших уровневые курсы учителей отобраны наиболее подготовленные для организации внутришкольных курсов. Нами организовано их обучение, им будет обеспечена консультационная поддержка.

Для внешнего фактора, безусловно, существует необходимость разработки системы профессионального признания. Дэй (1999) утверждает, что различные факторы влияют на качество профессионального развития: история жизни, этапы карьеры, профессиональная культура обучения в школе, поддержка руководителей школ и  коллег  другими учреждениями, а также внешние воздействия таких структур, как государственные учреждения и СМИ.

Получить достоверную информацию по всем этим параметрам возможно в процессе проведения исследований.

Для этого нами поставлена задача развития исследовательской культуры в АОО.

Это будет способствовать развитию нашей организации, как организации, способной проводить мониторинг, оценивание и исследования высокого уровня, а также интеллектуальной организации, которая выстраивает свою работу, опираясь на сведения, полученные в результате собственных исследований и деятельности исследовательских сообществ в образовании.

В рамках конференции вы сможете ознакомиться с результатами первых исследований наших специалистов и учителей.

Достижение этой цели будет способствовать устойчивому развитию нашей организации.

Устойчивость является более сложным процессом, чем просто продолжение деятельности по определенному проекту или реализуемым инициативам.

Я думаю определение Дэвиса (2011) больше всего подходит:

Устойчивость – это способность индивидов и школ продолжать улучшение в ответ на вызовы и сложности так, чтобы никому не навредить, но нарастить потенциал и способность быть успешными в новом и трудном контексте.

Как мы видим, «наращивание потенциала» является ключевым фактором к устойчивому развитию, эффективности и улучшению школы.

В заключение хочется сказать, что по своей сути изменения в образовании сложные и медленные, и не происходят так быстро, как хотелось бы. Более широкие и глубокие изменения в образовательной реформе достигаются в течение значительного периода времени, с движением, отнюдь не являющимся постоянным или линейным.

Поэтому необходимо систематическое наращивание потенциала, которое заключается не просто в обеспечении учителей знаниями, навыками и вдохновением, но и в изменении культуры внутри школы.

Суммируя свое выступление, хочу остановиться на трех основных аспектах, которые требуют нашего внимания.

Первое – это коллегиальность и сотрудничество для достижения общих целей.

Второе – это автономность учителей в выборе методики и технологии, ресурсов для достижения высокого качества преподавания. При этом, эффективная профессиональная автономия носит не индивидуальный характер, а коллективный. Автономия необходима не просто для защиты от не желаемых вмешательств, а для того, чтобы осуществлять важные дела вместе.

Третье - культура исследования учителей, активно вовлеченных в процесс рефлексии и исследования своей практики.

Свое выступление я хочу закончить цитатой Гилеля, одного из величайших  мудрецов всех поколений:

 

Если я не за себя, кто будет за меня?

 

А если я только за себя, кто я?

И если не сейчас, то когда?